Hogyan (ne) menedzseljük a tehetségeket?

Hogyan (ne) menedzseljük a tehetségeket?

Az Egyesült Államokban (hol is másutt) kiszámolták, hogy egy kiváló vezető két és félszeres teljesítményt nyújt egy átlagos vezetővel szemben. A megoldás nyilván a tehetség kibontakozásában van. De hogyan is lehetséges ez? Elméletileg úgy, hogy az ember tudása, készségei, illetve motivációi és a számára megnyíló lehetőségek hármassága optimálisan biztosítják ezt. Ebben a három tényezőben benne foglaltatik a HR munka minden alrendszere, sőt, annak minden célja is levezethető innen. Ráadásul ezeknek – nem győzöm hangsúlyozni –, össze kell csiszolódniuk, mert a szigetszerűen működő HR megoldások a legfinomabban szólva sem biztosítanak optimális működést. Régóta tudjuk, hogy az egész több mint a részek összessége.

Kezdődik tehát az egész a felvételi rendszerrel, amely a tudást, a készségeket hivatott biztosítani. (Az amerikaiak erre mondják: egy pulykát is megtaníthatsz fára mászni, de jobb, ha egy mókussal kezded.) Mielőtt azonban tovább mennénk, nézzünk távolabbra: minden HR munka alapja – így a tehetségmenedzsmentté is – a vállalati stratégia és a szervezeti kultúra. (No meg a felső vezetés, mondhatnánk némi malíciával, de az ő kulcsszerepük amúgy is megjelenik a stratégiában és a kultúrában.) E két tényező egyben választ is ad a „make or buy” tankönyvízű kérdésére is: minden vállalat maga döntse el, hogy a kiválasztásra vagy a képzésre fókuszál inkább.

Ha már „make”: a képzés-fejlesztés, ezen belül is a vezetőképzés nem kerülhető meg, az erre szánt költségvetés büntetlenül nem csökkenthető középtávon sem. Közhely, hogy a mai huszonévesek, de a harmincasok is másképpen tekintenek a munkahelyre, másképpen lehet őket elkötelezni a korábbi generációkhoz képest. Ők meglehetősen mobilak, és ha egy munkáltató nem nyújtja a kiteljesedés, a fejlődés perspektíváját, akkor a legjobbakat aligha tarthatja meg tartósan. A fiatal tehetségek esetében (is) a legfőbb motivátor a közvetlen vezető. A fejlesztő vezető – akit magát is fejlesztenek - , és aki nem hangsúlyozza túl a hierarchiát, bátran él az empowerment, (sőt: a mélyvízbe dobás) eszköztárával.

Hogyan fedezhetők fel a tehetségek? Egy valamennyire is nagyobb létszámú szervezetben ennek eszköze a teljesítményértékelés rendszere. Gyönyörű megoldások vannak ma már, masszív számítástechnikai háttérrel, mégis azt hiszem, itt van az eb elásva. A legnagyobb hiba sokszor az, hogy az értékelések a HR terület „tulajdonaként” jelennek meg, és a vonalbeli vezetők többsége nem veszi meg azokat (v.ö. buy-in.) Szerencsés esetben a HR „gazda” szerepben nyilvánul meg: a tehetségek felé történő kommunikáció, a vállalat jövőjének alakításába történő bevonás, egyáltalán a folyamatok kézbentartása HR kompetencia.

Visszatérve a vonalbeli vezetőkre: az ő képzésükkel és a feléjük történő hiteles, sokoldalú kommunikációval jelentős előrehaladás érhető el motivációs eszköztáruk bővítése terén. Ez még akkor is igaz, ha fogalmilag lehetetlen az elégséges kommunikáció. Ha háromszor mondtál el valamit, ötször kellett volna. A hitelesség mellett varázsszónak tartom a transzparenciát a vállalat működésének minden területén, mert a kettő egymást feltételezi, egymás nélkül nem érvényesülnek. Rögösebb út a sunnyogásnál, de megéri.

A tehetségmenedzsment terén a transzparenciát az értékelések egyértelmű kapcsolódása jelenti a már említett fejlesztéshez, de a karriertervezés és a bérezés rendszeréhez is. Sokszor már a teljesítményértékelések SMART céljai sem igazán csinosak, így eleve nehezítik ezt a szerves kapcsolódást.

Ne kövessük el azt a hibát, hogy egy mégoly rövid értekezés keretén belül is nem, vagy csak utolsósorban szentelünk kellő teret a kompenzációnak, a bérezés rendszerének. Herzberg óta tudjuk, hogy a pénz nem motivál (l. fejlesztés, motiváció). Ugyanakkor, ha az a percepció, hogy nincs (elég) pénz, akkor az demotivál. Tehát a méltányos bérezésnek a piaci tényezőkön túl a munkakör-értékelésen és a teljesítményen kell alapulnia. Úgy tűnik, erősödő tendencia az, hogy az összbéren belül az alapbér viszonylag kisebb, a mozgó jellegű bérelemek viszonylag nagyobb arányt képviselnek. Ez egyrészt egyértelműsíti a teljesítmény és a bér közötti összefüggést, másrészt jól jön válság idején: fizetni csak valós teljesítmény esetén kell. De akkor tényleg muszáj, különben a tehetségek elkötelezettsége óhatatlanul csorbul.

A tehetségek kezelésének eszköze a karriermenedzsment rendszere, amely a szervezet és az egyén közötti érdekközösség, az érdekek harmonizálásának megjelenési formája. Sokszor emlegetjük a motiváció jelentőségét is. Nos, egy vezetői körnek komoly motivációt jelent a karriertervezés komolyan vétele. E téren is számos út létezik, de még egyszer: a kulcs a szerves kapcsolódás más HR alrendszerekhez. Úgy tűnik, hogy a lapos szervezetek létrejöttével a horizontális karriermenedzsment szerepe is felértékelődik. Nem mindenki képes vagy akar még előrébb jutni, illetve a lehetőségek is kevésbé adottak az egyre feljebb jutáshoz. Ez azt is jelenti, hogy a klasszikus utánpótlás-tervezés helyett, de még inkább mellett, egy másik módszertan, a tehetségek táborának megszervezése, „pool”-ba rendezése kap jelentőséget.

Végül, de nem utolsósorban: a tehetségek nem mindig jól láthatóak, illetve a tehetségmenedzsment sem mindig csak az üstökösök csóváját vizsgálja. A szociometria, a hálózatkutatás eszköztára segít felismerni azokat a kulcsszereplőket, akik nem feltétlenül jelennek meg a formális hierarchiában, de szaktudásuk, kapcsolati hálójuk szinte pótolhatatlanná teszi őket. De ez már messzire visz a szűkebben vett témától, terjedelmi okokról már nem is beszélve… És mégis: mennyi mindenről lehetett szót ejteni a tehetségmenedzsment ürügyén?

 

 
Lapszám: 
2011/2