A tanulmány arra a kérdésre keresi a választ, hogy milyen vállalkozói kompetenciák, készségek megléte/hiánya okozza a vállalkozás sikerességét/sikertelenségét, és a sikerességet meghatározó magkompetenciákat milyen metodika mentén lehet kiépíteni, fejleszteni.
A cégek dolgozói sokszor robotnak érzik munkájukat, mert nem tekintik őket „embernek”. Pedig ismereteiknek és készségeiknek birtokában olcsóbban és többet tudnának termelni, ha hallgatnának rájuk. Sok dolgozó elidegenedik a cégtől, amely foglalkoztatja, ennek nagyarányú rendszeres távolmaradás, kis termelékenység, nagy munkaerő-vándorlás a következménye. Ezek megszüntetésére a javaslat: a dolgozókat be kell vonni az alsóbb fokú döntésekbe.
Hogyan növelhetjük az elkötelezettséget a szervezetekben?
Gyakran beszélünk a vezetés jelentőségéről a szervezetekben, de igen ritkán beszélünk a szervezeti tagság jelentőségéről. Ugyanakkor a szervezeti tagok elkötelezettsége nélkül sem a teljesítmény, sem a vezetés nem lenne lehetséges. Ez a cikk magáról a tagságról és arról szól, hogy hogyan lehet a tagság elkötelezettségét növelni.
A munka változó világában a vezetők szerep- és feladatköre is folyamatosan változik, alakul. Ahogy változnak a munka tér- és időbeli határai, lassan felbomlik az az egység, amit eddig megszokottnak tekintettünk, és egy új típusú struktúra jön létre a munka világában. A munkahely, munkaidő fogalmak jelentése és jelentősége is átalakulóban van. A munkát végző ember a cyber-térnek, a mobilkommunikációs eszköztárnak és az új típusú információs csatornáknak köszönhetően időtől, tértől függetlenül képes a minőségi munkavégzésre.
A cikk áttekinti a válságmenedzsment humán vonatkozásait, az ember sokoldalú szerepét. Azét az emberét, aki válságokat robbant ki, válságokat szenved meg, válságokat menedzsel. A humánmenedzsment fontos szerepet lát el a krízismenedzsmentben, áldozatokat kell hoznia, amikor a költségeit csökkenti, kezelnie kell azokat az érzelmeket, feszültségeket, melyek a megváltozott helyzet által keletkeznek. Ezek vonatkozásában kívánjuk bemutatni a különböző koncepciókat és a legjobb gyakorlatokat.
A szakirodalomban egyre többször olvashatunk az érzelmek szervezeti folyamatokban betöltött szerepéről. „Érzelmi munkát” végeznek mindazok, akiknek szakmai feladataik mellett az érzelmeiket is a munka követelményeinek megfelelően kell alakítaniuk. A vezetőknek érzelmi munkájuk során folyamatosan résen kell lenniük. Nem csak érzelmi megnyilvánulásaik hitelessége kérdőjeleződik meg, de hatalmi bázisuk is gyengül, ha – akár csak egyetlen alkalommal is – nem az adott helyzetnek megfelelő érzelmi reakciót mutatnak.
Beszélgetés Pulay Gyulával, az ÁSZ Kutató Intézetének főigazgatójával arról, hogy lehet-e a munkatársakból ostorral kiverni a teljesítményt, hogy milyen az, amikor egy vezető "eldolgozza" a munkát beosztottjai elől, hogy milyen az olyan összejövetel, ahol nemcsak a főnök humorizálhat, és hogy miért célszerű egy vezetőnek öt-hat-évenként váltania.
A jó vezetők ismérve, hogy tudják, hogyan vészeljék át a változással járó időszakokat. De mi történik akkor, ha maga a változás állandósul, elhúzódik, és irányításunkon kívül eső erők hatása alá kerül? Mi történik akkor, ha a változás mértéke és üteme meghalad minden előzetes várakozást?